Zdalna, hybrydowa, ale ciągle praca



Zdalna, hybrydowa, ale ciągle praca

Tematem numer 1 dla większości menedżerów i menedżerek jest obecnie organizacja pracy po trzech falach pandemii, w oczekiwaniu na kolejne. Część firm i organizacji wróciła do swoich starych biur, część testuje nowe, hybrydowe rozwiązania. Nikt nie ma pewnej recepty na nowe czasy, ale warto przyjrzeć się trendom rynku pracy oraz dobrym praktykom, które już sprawdziły się w organizacjach.



Trendy

W wydanym wiosną raporcie „Kolejny rozdział – praca hybrydowa. Czy jesteśmy na nią gotowi?” firma Microsoft analizuje 7 trendów, które przynosi nam zmiana modelu funkcjonowania z wirtualnego na hybrydowy.


1. Po pierwsze – praca hybrydowa z nami zostanie

Jeszcze przed pandemią elastyczne rozwiązania w pracy były na czele oczekiwań pracowników i pracownic, zwłaszcza z najmłodszego pokolenia. Konieczność pracy zdalnej wielu firmom pokazała, a na wielu z nich wymusiła zarządzanie zespołami rozproszonymi. Praca z domu, pomimo wielu trudności związanych z brakiem odpowiedniego miejsca, sprzętu, Internetu czy też innych uwarunkowań rodzinnych, dla wielu osób okazała się rozwiązaniem, które chcieliby w pewnych ramach zachować. Wyzwaniem pozostaje pogodzenie oczekiwań tych, którzy chcieliby nadal pracować zdalnie z osobami, które zgłaszały potrzebę większego kontaktu z swoim zespołem na żywo. Zwłaszcza przy formułach mieszanych ważnym aspektem pozostają kwestie włączenia wszystkich pracowników i pracownic w firmowe procesy, dbałość zarówno o produktywność jak i dobrostan wszystkich osób. Aż 2/3 menedżerów rozważa zmiany w urządzeniu biur tak, żeby były dostosowane do nowej formuły pracy.

Jacek Królikowski, prezes Fundacji Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego:

Praca mieszana wymaga zmian w aranżacji biura, a w przypadku niektórych organizacji być może zamiany biura w przestrzeń co-workingową. Z powodów wymienionych wyżej ważniejsza staje się przestrzeń do spotkań, niż pracy indywidualnej, która może przebiegać w systemie tzw. gorących biurek. Większa niż dotąd liczba usług świadczonych zdalnie (webinariów, warsztatów online, streamingów itp.) może też skłonić do tego, by wydzielić w biurze pomieszczenie pełniące rolę studia wyposażonego w szybką sieć, lepszej klasy laptopy, oświetlenie i odpowiednie tło.


2. Po drugie – menedżer/menedżerka nie może żyć na innej planecie

Podczas gdy dla wielu osób z kadry zarządzającej praca zdalna była okazją do spędzania większej ilości czasu z rodziną, odebrania zaległego urlopu czy też rozwijania swojego hobby, dla szeregowych osób w firmach ten czas był walką o przetrwanie. W pokazanym w raporcie sondażu widać wyraźnie, iż zadowolenie z pracy zdalnej różnicuje się ze względu na wiek czy status rodzinny. Zarządzający kwitli, a np. młodzi z pokolenia Z czy kobiety ledwie dawali radę. Menedżerowie i menedżerki muszą zauważać wyzwania, z którymi mierzą się osoby z ich zespołów i uwzględniać je w zarządzaniu. Aż 37% badanych uznało, że firma zbyt wiele od nich wymagała w tak trudnym czasie.

Jacek Królikowski, prezes Fundacji Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego:

W pracy zdalnej wyzwaniem jest utrzymanie dobrych relacji w zespole. Wynika to choćby z tego, że w biurze łatwiej dostrzec, że ktoś potrzebuje pomocy. Jest też więcej okazji do rozmów na tematy nie związane z pracą, które pogłębiają więź. Z doświadczeń znanych jeszcze sprzed pandemii wynika, że zdalnie łatwiej podtrzymywać (przez pewien czas) dobre relacje w zespole, niż je budować. A zatem tam, gdzie nie było ich zanim pojawiła się konieczność pracy zdalnej, najprawdopodobniej nie da się ich zbudować.

Członkinie i członkowie zespołu podczas pracy zdalnej w dużym stopniu przejmują zarządzanie własną pracą. W zespołach hierarchicznych, zarządzanych dyrektywnie może się to nie udać. Jeśli ludzie nie są przyzwyczajeni do samodzielnego decydowania o sposobie wykonywania zadań, nie są zachęcani do inicjatywy i kreatywności w warunkach pracy zdalnej mogą się poczuć zagubieni. A liderzy tak działających organizacji czuć niepokój wynikający z braku bezpośredniej kontroli.


3. Po trzecie – za wysoką produktywnością mogą kryć się bardzo wyczerpani ludzie

Wiele osób oceniało swoją produktywność w czasie pracy zdalnej jako niezmienioną lub nawet wyższą, ale działo się to dużo większym kosztem. Jedna na 5 osób badanych twierdziła, że pracodawca nie dba o równowagę między pracą a życiem prywatnym, 55% osób zgłaszało przepracowanie, a 39% czuło się wyczerpanych. Często wynikało to z dużej ilości spotkań online, średnio każde spotkanie było o 10 minut dłuższe, zwiększyła się liczba maili czy rozmów na chatach. Dużym wyzwaniem był też fakt, że aż 62% komunikacji nie było planowanej, spotkania odbywały się ad hoc.


4. Po czwarte – Generacja Z ucierpiała najbardziej

Aż 60% osób w wieku 18-25 lat, a więc osób z krótkim stażem pracy, ocenia czas pracy zdalnej jako okres bardzo trudny. Wynika to m.in. z odcięcia od innych osób w zespole, braku spotkań w biurowej kuchni i nieformalnego obiegu informacji, co wpływało na brak poczucia przynależności. Młode osoby często nie miały środków na wyposażenie domowego biura, mieszkając samodzielnie były bardziej narażone na poczucie osamotnienia czy depresję. Często podczas wirtualnych spotkań trudniej było wyrazić swoją opinię czy też przebić się z własnym pomysłem, co ma też wpływ na zaangażowanie i zadowolenie z pracy. Z pewnością ta grupa potrzebuje dodatkowego wzmocnienia i zauważenia jej potencjału.
Raport studentów SWPS o wpsółpracy zdalnej


5. Po piąte – praca zdalna pogorszyła sieciowanie, co zagraża innowacyjności

Izolacja ma wpływ na częstotliwość kontaktów międzyludzkich i tworzenie sieci. O ile kontakty w najbliższych kręgach mogły się zacieśniać, o tyle brak kontaktów z osobami z dalszych kręgów wpłynął negatywnie na innowacyjność. Trudno bowiem o innowacyjne podejścia czy pomysły, jeśli nie można skonfrontować ich z różnymi osobami z innych działów czy firm.

Przy pracy hybrydowej bardzo ważne będzie pamiętanie o tym, że praca w zamkniętych grupach, silosach nie sprzyja rozwojowi kapitału społecznego. Menedżerowie i menedżerki będą musieli zadbać o odbudowę kontaktów między zespołami i tworzenie okazji do spontanicznej wymiany pomysłów, co zawsze sprzyja rozwojowi innowacyjności. 

Jacek Królikowski, prezes Fundacji Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego:

W modelu pracy mieszanej istotne jest zidentyfikowanie mocnych stron działań online i stacjonarnych i wprowadzenie systemu, który je wykorzystuje. Np. w trakcie bezpośrednich spotkań łatwiej jest wymyślać nowe projekty (idee, działania, produkty), a także opracowywać sposoby np. radzenia sobie w wypadku trudności, nieprzewidzianych komplikacji. Czyli wówczas, gdy istotą jest kreatywność. Stacjonarnie łatwiej też radzić sobie w sytuacji konfliktu, kiedy ważny jest bezpośredni kontakt, otwartość, dostrzeganie niuansów komunikacji. Z kolei praca zdalna (indywidualna i zespołowa) ma więcej sensu w przypadku podejmowania decyzji w rutynowych sprawach, czy też kreatywnej pracy wykonywanej indywidualnie (pisanie raportu, spisywanie wyników burzy mózgów itp.).  

6. Po szóste – autentyczność wspomaga produktywność i dobre samopoczucie

Kiedy wszyscy walczyliśmy ze stresem wywołanym koniecznością pogodzenia pracy z domu z opieką nad dziećmi lub szkołą online, uciszaniem szczekających psów albo przepędzaniem kotów wchodzących w kadr, okazało się że praca nabrała bardziej ludzkiego wymiaru. Poznaliśmy wnętrza mieszkań i członków rodziny naszych znajomych z pracy. Czy te doświadczenia wpłyną na atmosferę po powrocie do biur? 31% badanych twierdzi, że obecnie czuje mniej zakłopotania czy wstydu, pokazując jakieś fragmenty swojego życia domowego w pracy. Ciężki czas sprawił, że staliśmy się bardziej ludzcy, 23% osób z branży opieki zdrowotnej przyznało nawet, że płakało wspólnie z kolegą lub koleżanką z pracy. 

Miejmy nadzieję, że te doświadczenia będą miały pozytywny wpływ na kulturę organizacyjną firmy.


7. Po siódme – w hybrydowym świecie talenty można znaleźć wszędzie

Pozytywny wpływ pracy zdalnej to z pewnością poszerzenie możliwości rozwoju kariery dla wielu osób. Okazało się, że nie trzeba się przeprowadzać do innego miasta czy kraju, żeby pracować dla wymarzonej firmy, w serwisie LinkedIn pojawiło się pięć razy więcej ofert pracy zdalnej. Dla wielu osób bez wyższego wykształcenia praca zdalna otworzyła niedostępne wcześniej szanse na rozwój.

Pandemia sprawiła, że wielu pracowników i pracowniczek przewartościowało swoje priorytety i zaczęło przyglądać się swoim dotychczasowym miejscom pracy. Aż 46% planuje głębszą zmianę w swoim życiu zawodowym. Firmy mają wielkie wyzwanie, żeby w hybrydowej rzeczywistości wyciągnąć wnioski z popełnionych błędów i wdrożyć takie rozwiązania, które zatrzymają najlepszych ludzi. 

Autorzy i autorki raportu Microsoftu mają tutaj kilka rad:

- Zróbcie plan, jak wspierać ludzi w ekstremalnej elastyczności – każda organizacja będzie musiała dostosować swoją technologię, przestrzeń i politykę bazując na potrzebach pracowników i pracowniczek. Skodyfikowane odpowiedzi na te potrzeby mogą stać się planem, który będzie promował elastyczność, ale potrzeba też wielu wskazówek i otwartości, że jest to proces, w którym wszyscy się uczą.

- Zainwestujcie w przestrzeń i technologie, żeby lepiej połączyć świat wirtualny i realny – ludzie potrzebują odpowiednich narzędzi, a fizyczna przestrzeń musi odpowiadać nowym potrzebom związanym z pracą hybrydową, pozwalać zarówno na współpracę, jak i skupienie. Kultura organizacyjna powinna zmienić się tak, żeby uwzględniać wszystkie opinie.  

- Walczcie z wypaleniem cyfrowym – osiągnięcie tego nie będzie łatwe, ale pomyślcie, jak zredukować obciążenia, zapewnić równowagę współpracy i pracy samodzielnej i tworzyć kulturę, w której zachęca się i szanuje prawo do przerw.

- Odbudujcie kapitał społeczny i kulturowy – odbudowa relacji międzyludzkich i kapitału społecznego powinna stać się priorytetem. Zespoły muszą odtworzyć umiejętności działania proaktywnego, budowania sieci i współpracy.

- Przemyślcie, jak najlepiej wykorzystywać różnorodność talentów w budowaniu konkurencyjności – zmieniły się oczekiwania pracowników i pracowniczek, osoby zarządzające potrzebują empatii, żeby odpowiadać na te potrzeby i wykorzystywać możliwości pracy zdalnej do przyciągania nowych różnorodnych talentów.


Jacek Królikowski , prezes Fundacji Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego:

Praca mieszana wymaga efektywnego korzystania z narzędzi cyfrowych ułatwiających obrót dokumentów (różnego typu czynności administracyjne), komunikację w zespole, a także umożliwiających pracę zdalną w zespołach przy pomocy różnych aplikacji i platform korzystających z rozwiązań chmurowych (umożliwiających wspólną pracę). Dla wielu zespołów i ich liderów oznacza to konieczność przejścia procesu wyboru i wdrożenia tych narzędzi, a także nabycie kompetencji związanych ze skutecznym korzystaniem z nich. Jego elementem jest też zadbanie o zdrowie i dobrostan pracowników. Wspólne nauczenie się łączenia pracy i życie prywatnego w sytuacji, kiedy dom staje się w części biurem.

Sama firma Microsoft, której szef, Satya Nadella nazwał pracę hybrydową największą zmianą naszej generacji, dzieli się także dobrymi praktykami, które wdraża u siebie:


- Planowanie przerw pomiędzy spotkaniami – badania pokazują, że rozmowy prowadzone bez przerw generują większy stres. Dlatego Outlook daje możliwość automatycznego planowania przerw pomiędzy kolejnymi spotkaniami.

- Osoby zarządzające odpowiadają za dobrostan swoich pracowników i pracownic – dla menedżerów i menedżerek kwestie związane z dobrym samopoczuciem osób w zespole powinny być priorytetem, a produktywność powinna być rozpatrywana szeroko, a nie jedynie w odniesieniu do krótkoterminowych efektów

- Zmiany w salach konferencyjnych – duże sale konferencyjne wyposażono w wysokiej klasy sprzęt audio i video, który poprawia jakość obrazu i dźwięku dla osób pracujących zdalnie, także w małych salkach zostanie zainstalowany sprzęt polepszający obraz

- Zarządzanie w chmurze – Microsoft wierzy, że chmura jest lepszym modelem do zarządzania zasobami pracowników dostępnymi w komputerach, na tabletach czy telefonach, dlatego inwestuje w takie rozwiązania w okresie przejścia przejściowym z zarządzania oprogramowaniem w ramach centrów danych

- Wzmacnianie bezpieczeństwa – firma prosi pracowników i pracownice, którzy pracują zdalnie o przetestowanie domowego internetu pod kątem bezpieczeństwa zanim będą używać firmowego oprogramowania

- Zatrudnianie poza miastem – dla wielu osób pandemia była czasem zmiany miejsca zamieszkania, co oznacza, że najzdolniejsi ludzi mogą mieszkać też poza Seattle, siedzibą firmy od ponad 40 lat i firma powinna być otwarta na zatrudnianie pracowników i pracowniczek także pełniących funkcje liderskie w różnych lokalizacjach.



Praca hybrydowa niesie wiele wyzwań związanych zarówno ze stroną techniczno-organizacyjną, jak i psychologiczną. Dobrze wdrożone rozwiązania, oparte na dialogu z pracownikami i pracownicami z pewnością wpłyną na komfort i zadowolenia z pracy, a w rezultacie na konkurencyjność firmy.  Wdrażanie nowej formy pracy jest procesem, w którym wszyscy się uczymy, będziemy popełniać błędy, ale też wykorzystywać nowe szanse, których nie mielibyśmy pracując przez 5 dni w jednym biurze.



Zapraszamy do skorzystania z materiałów edukacyjnych, które mogą pomóc usprawnić różne aspekty pracy zdalnej lub hybrydowej:

Jak zorganizować pracę zdalną w organizacji?

Biblioteka zdalnie - jak pracować w czasach kryzysu?

Praca zdalna i zdrowy kręgosłup cz. 1

Praca zdalna i zdrowy kręgosłup cz. 2

Zdalne zarządzanie projektem

Jak integrować zespół online?

Cyfrowy dobrostan




Opublikowany: 20 paź 2021